CEO Newing chỉ ra 'bí mật' của những DN tăng trưởng: Cho nhiều người không phù hợp 'xuống tàu', cắt bỏ ý tưởng lan man để tập trung vào căn bản

2023 là một năm mà nhiều chuyên gia kinh tế cũng như chủ doanh nghiệp đúc kết lại là "Khó khăn chưa từng thấy". Chị có gặp trường hợp doanh nghiệp nào đi ngược chiều? Điểm chung của các DN đó là gì?

Có chứ! Thậm chí là phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam mà chúng tôi đã và đang hợp tác thì đều có sự phát triển hơn so với năm ngoái về mặt doanh thu, thị trường hay sự phát triển về mặt con người - hệ thống. Mặc dù đều là những DN có thể nói là "non trẻ", trung bình năm thành lập đều dưới 10 năm nhưng doanh thu có thể đã vượt con số 1.000 tỷ.

Tôi thấy điểm chung của các DN này là đội nhóm lãnh đạo. Có 2 đối tượng mà tôi thấy rõ.

Một là nhóm các CEOs/Founder cực kỳ nhanh và quyết liệt trong hành động nhưng lại rất khiêm tốn khi nói về bản thân. Họ thường nói: "Công ty tôi chưa bài bản gì, hay là chúng tôi có được thành công như ngày hôm nay là do vừa làm vừa mò đường"... và cởi mở đón nhận, dám thử những cách làm mới.

Họ cũng là những người cực kỳ chăm chỉ và nhiệt huyết. Hầu như họ không xuất hiện trên báo chí, truyền thông nhiều vì dường như họ dành mọi sự tập trung năng lượng, thời gian vào cải tiến sản phẩm, dịch vụ, phát triển công ty mỗi ngày.

Tôi hay nói đây sẽ là tương lai của thế hệ DN mới của Việt Nam, và tôi rất tin là các bạn ấy sẽ còn đi dài. Nhóm này tôi gọi là nhóm "chủ động thích ứng". Và khi họ tự nói mình là không bài bản về mặt quy trình, hệ thống hay phương pháp làm, tôi nghĩ rằng trong "thời chiến" này, đôi lúc sự bài bản quá mức sẽ khiến chính các DN khó thích ứng nhanh.

Một nhóm đối tượng nữa, tôi nghĩ là "Bị buộc phải thích ứng", vì nếu không "thức tỉnh kịp thời" thì có thể năm 2023 đã là năm tệ hơn. Trải qua một thời gian dài, khi con người, đội nhóm bước vào giai đoạn ù lì quá lâu, cũng như không nhận thấy có một sự khẩn cấp nào để đổi mới, thì năm 2023, họ cũng đã quyết liệt để thực hiện những dự án "làm mới".

Thậm chí là lãnh đạo dám làm những điều trước giờ chưa làm ví dụ như cho nhiều người không phù hợp 'xuống tàu', cắt bỏ những ý tưởng, dự án lan man để tập trung vào việc sống còn. Họ tập trung vào những điều căn bản thay vì tăng trưởng nóng như những mấy năm trước Covid: xây dựng lại đội ngũ, review lại sản phẩm, trải nghiệm khách hàng…

Theo chị, các DN này tăng trưởng là nhờ họ tìm ra cơ hội kinh doanh mới từ trong khó khăn, hay là dù chưa có cơ hội mới nhưng họ có giải pháp khác biệt để vượt lên trên các DN cùng ngành và chiếm lấy thị phần?

Cả hai! Như một doanh nghiệp mà tôi và đội nhóm đang tư vấn. Ban đầu, họ chỉ bán trên Amazon những sản phẩm về Fitness, nhưng nhờ liên tục thử bán thêm những mặt hàng mới, thị trường mới thì giờ họ đã mở rộng thêm cơ hội kinh doanh mới.

Tức là trong khi các DN khác đang nhìn vào rủi ro, thì họ vẫn duy trì việc "liên tục thử". Tôi hay nói là thời buổi này thay vì dành thời gian để lập kế hoạch cho hoàn hảo thì hãy dành nhiều thời gian để "thử nghiệm".

Một DN khác thì các bạn ấy chủ động việc thay đổi mô hình quản trị thay vì chỉ quản trị 1 chiều đó là hệ thống cấp bậc (hierarchy) tức toàn bộ quyền hạn, dự án đổi mới được quyết định tập trung ở các lãnh đạo cao nhất, thì bây giờ, các bạn ấy có thêm những mô hình "mạng lưới". Có nghĩa là có nhiều dự án do nhiều "nhóm dẫn đường", đa dạng nhiều phòng ban khác cùng tham gia chung với nhau, chính điều này đã gỡ bỏ những bức tường ngăn cách giữa các phòng ban, cũng như tạo ra việc đổi mới được lan toả nhanh hơn.

Giờ tổ chức nào càng tạo ra nhiều không gian cho nhiều người thực hành sự lãnh đạo, sự chủ động chứ không riêng gì một nhóm người có chức danh "là lãnh đạo" thì tổ chức ấy càng thành công.

Năm 2024 tiếp tục là một năm được dự báo là khó khăn cho cộng đồng doanh nghiệp, chị có nhìn thấy điểm sáng nào hay không?

Tôi nghĩ là điều chắc chắn duy nhất mà chúng ta biết chắc chắn đó là "mọi thứ sẽ thay đổi nhanh chóng" và chúng ta khó có thể dự báo được sẽ diễn tiến như thế nào nhưng luôn luôn "trong nguy có cơ" như ông bà ta đã nói. Và cũng theo như công trình nghiên cứu tư vấn bao nhiêu năm qua về Khoa Học Sự Thay Đổi của Giáo Sư John Kotter, có 3 điểm chung mà các DN đều vượt qua được, hay thích ứng kịp mà coi như là 3 điểm sáng mà DN có thể cân nhắc:

Một là, tập trung toàn bộ tổ chức tìm kiếm những cơ hội (opportunities) thay vì đe doạ (threats). Điều này dựa trên khoa học não bộ, con người chúng ta nếu chỉ tập trung vào đe doạ thì chắc chắn là sẽ giảm hiệu suất. Cũng như liên tục truyền thông, duy trì những cơ hội này trong tổ chức như 1 bối cảnh lớn để cả tổ chức hướng đến.

Hai là, tập hợp đội nhóm những người dẫn đường mà có sự đa dạng về năng lực, kinh nghiệm, phòng ban để triển khai những dự án đổi mới.

Ba là, trang bị tư duy và kỹ năng cho đội nhóm (đặc biệt là lãnh đạo) về khả năng thay đổi và dẫn dắt sự thay đổi, cũng như xây dựng những thói quen mới trong tổ chức mà có được văn hoá thích ứng, growth mindset. Ví dụ: Coi trọng quá trình (value progress), thử những điều mới, tìm kiếm và lắng nghe những ý kiến khác biệt…

Làm thế nào các DN nhận diện được cơ hội và tận dụng cơ hội ?

Tôi nghĩ mỗi DN, mỗi ngành đặc thù thì sẽ phân tích được đâu là cơ hội cho chính tổ chức mình trong việc đưa ra những chiến lược mới, đường dẫn mới. Tuy nhiên, việc các DN cần làm điều đầu tiên đó là bắt đầu từ việc coi lại nội tại trong chính DN mình, bên cạnh nhìn ra ngoài thị trường, khách hàng hay đối thủ. Nhiều lúc cơ hội không ở đâu xa, cơ hội đến từ việc chúng ta nhận diện và bỏ bớt những tư duy cũ, cách thức làm cũ hay những thói quen trong việc ra quyết định và hành động. Một trong những hành động then chốt để "dẫn dắt sự thay đổi" đó là xác định những rào cản bao gồm những cá nhân, quy trình/quy định mà cản trở việc ra quyết định và hành động nhanh hay cản trở những dự án đổi mới.

Kể một câu chuyện vui, đó là 1 doanh nghiệp nọ sau bao năm trì trệ và họ thay đổi mạnh mẽ nhất đó là khi người CEO quyết định cho 2 vị trí chủ chốt nhất nhưng không phù hợp về mặt năng lực, cũng như là nguyên nhân gây ra việc phối hợp với các phỏng ban khác trở nên rất khó khăn và chậm trễ. Vậy nên nhiều lúc chúng ta không cần thêm mà có khi chúng ta phải học bỏ bớt. Vậy nên tôi nghĩ trong tình huống này, đây là cơ hội để chúng ta tận dụng tối ưu hoá, "đốt cháy những mỡ thừa" trong tổ chức.

Trong các bài nói chuyện, chị thường đề cập đến một khái niệm là "dẫn dắt sự thay đổi". Đó cụ thể là gì? Một DN cần bắt đầu quá trình "thay đổi" từ đâu?

Từ chính xác là "Leading change and organizational renewal". Dẫn dắt sự thay đổi và đổi mới tổ chức - chính xác là một chương trình mà tôi được tham gia học ở Harvard Business School cùng với các lãnh đạo của các tập đoàn, cũng như lãnh đạo của các cơ quan chính phủ vào năm 2022. Đó là lần đầu tiên, tôi biết rằng việc dẫn dắt sự thay đổi cũng cần được trang bị kỹ năng, và các bước đàng hoàng, chi tiết, và bất kỳ tổ chức nào, DN, trường học, chính phủ đều cần phải được trang bị kỹ năng này.

Và bắt đầu bằng việc "chẩn đoán" doanh nghiệp đang gặp vấn đề liên quan đến việc thực thi chiến lược.. đó có thể là do yếu tố con người/đội nhóm không đủ năng lực và động lực, hay do cách xác định những Key Success Factors - tập trung vào những việc quan trọng bị sai, hoặc do chính quy trình, quy định đang không hỗ trợ.

Sau khi chẩn đoán khám bệnh xong, thì cần tạo ra bối cảnh "khẩn cấp" để cả tổ chức biết tại sao chúng ta cần thay đổi - cơ hội chúng ta có được là gì.

Nguồn lực dành cho việc thay đổi nên là bao nhiêu?

Nguồn lực lớn nhất cần đầu tư không phải là tiền bạc mà đó chính là thời gian, sự kiên định và quyết liệt của cấp lãnh đạo. Tại vì việc dẫn dắt sự thay đổi không thể xảy ra 1 đêm là xong, hay là có thể thấy được liền, nhưng nếu chúng ta kiên trì thì ít nhất 3-6 tháng có thể sẽ thấy được những kết quả như là những cột mốc đầu tiên trên chặng được chạy marathon.

Và chúng ta cần duy trì để đưa việc thích ứng này biến thành văn hoá, thói quen/hành xử hàng ngày.

Cảm ơn chị về những chia sẻ này!