Ngân hàng đào tạo ra sao?

Ông Trịnh Minh Thảo

Giám đốc Dự án Nâng cao năng lực bán hàng VPBank

48 bài viết

• Đối với sales ngân hàng – trạng thái ‘bình thường mới’ đồng nghĩa với nhiều thay đổi mới so với bình thường. Tác nghiệp theo kiểu truyền thống có thể không còn phù hợp
  Tại: Bán hàng thời kỳ "bình thường mới" sao cho hiệu quả?
• Những đơn vị nào mà tập thể khí thế, nhân viên nhiệt tình, hiệu quả cao và động lực làm việc hào hứng... thường là do trưởng đơn vị làm tốt thường xuyên 5 trách nhiệm quản lý là: khơi gợi động lực cá nhân, khuyến khích, làm gương, kèm cặp và truyền cảm hứng.
  Tại: Banker nghỉ Tết, động lực còn hay hết?

Mô hình đào tạo hiệu quả trong ngân hàng mang lại nhiều lợi ích - đáng kể nhất đó là góp phần: cải thiện năng suất, thu hút và giữ chân nhân tài, tăng cường sự gắn kết của nhân viên, gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng, phát triển đội ngũ kế thừa và thúc đẩy tinh thần cải tiến trong công việc.

Ngược lại, đào tạo thiếu hiệu quả sẽ làm phí phạm nguồn lực, ảnh hưởng chất lượng hoạt động nghiệp vụ và gây tâm lý mệt mỏi, đối phó ở học viên nội bộ. Do vậy, chuẩn hóa mô hình và xây dựng chương trình đào tạo phù hợp là yêu cầu quan trọng nhằm đưa đào tạo trở thành một lợi thế cạnh tranh của ngân hàng.

Vấn đề trăn trở của ngân hàng hiện nay là mức độ kết nối giữa đào tạo và kinh doanh chưa cao - tức đào tạo nhiều nhưng lại chưa giúp giải quyết phần nào các thách thức kinh doanh, bằng chứng là năng suất đội ngũ thấp, tỉ lệ nghỉ việc vẫn ở mức cao và mức độ hài lòng của khách hàng thì xa so với kỳ vọng. Thêm nữa, do khả năng thích ứng không cao nên tinh thần và động lực làm việc của banker xuống thấp khi thị trường có những biến động không thuận lợi như thời gian qua (trái phiếu, bảo hiểm, tín dụng vv…).

Mô hình đào tạo phù hợp?

Quan sát hoạt động L&D của các ngân hàng sẽ thấy những điểm chung – đó là đào tạo tập trung vào 4 chủ đề chính: tân tuyển, sản phẩm dịch vụ, kỹ năng và các chương trình cán bộ tiềm năng. Đối chiếu với mô hình Tổ chức học tập hiệu quả (High-Impact Learning Organization) do Josh Bersin giới thiệu thì nghiệp vụ đào tạo ở đa số các ngân hàng trong nước đang ở quá giai đoạn 2 (hình 1).

Đặc điểm của hoạt động L&D giai đoạn này là tập trung đào tạo kỹ năng nghiệp vụ - hướng đến trang bị cho đội ngũ kỹ năng liên quan đến vai trò, nhiệm vụ cụ thể. Điểm hạn chế của phương pháp này là chỉ tập trung kỹ năng trong phạm vi hẹp của từng vị trí. Nó không giứp nhân sự ngân hàng thích nghi nhanh khi bối cảnh kinh doanh biến đổi – dẫn đến kém hiệu quả trong việc giải quyết những thách thức phức tạp của thị trường cạnh tranh. Ngoài ra, mục đích của đào tạo giai đoạn này là cải thiện kỹ năng chứ không hướng đến năng lực rộng hơn, nên ngân hàng sẽ gặp thách thức trong phát triển một lực lượng lao động toàn diện và có tính thích ứng cao.

Vì lý do đó, ngân hàng nên thúc đẩy L&D chuyển sang giai đoạn 3: từ tập trung đào tạo kỹ năng thành trọng tâm phát triển nhân tài. Khi đó, thay vì lập danh sách các kỹ năng cần trang bị, L&D nên xây dựng Khung năng lực (competency – hình 2) cho các vị trí từ đó tiến tới thiết kế lộ trình đào tạo chi tiết theo thâm niên (training roadmap).

Phương pháp của L&D trong giai đoạn 3 này tập trung vào sự phát triển toàn diện của cá nhân, bổ sung năng lực có liên quan đến từng vị trí gắn liền với định hướng và chiến lược phát triển của tổ chức. Một trong những lợi thế chính của cách tiếp cận dựa trên Khung năng lực là nó xây dựng một lực lượng lao động toàn diện và có tính thích ứng cao. Bằng cách nhấn mạnh sự phát triển các năng lực như tư duy phản biện, giải quyết vấn đề và hợp tác vv… các cá nhân được trang bị tốt hơn để hoạt động nghiệp vụ trong bối cảnh thị trường nhiều thay đổi khó dự đoán.

Ngoài ra, cách tiếp cận dựa trên Khung năng lực có thể giúp gắn các mục tiêu và giá trị của cá nhân với sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức. Thông qua ưu tiên trau dồi năng lực phù hợp với các mục tiêu chiến lược của tổ chức, nhân sự cảm thấy được đầu tư nên thường sẽ tăng cam kết gắn bó.

Khác biệt giữa đào tạo Kỹ năng (skill) với đào tạo theo Khung năng lực (competency) là rất lớn – kiểu như dạy hát thì rất khác với đào tạo trở thành ca sĩ biểu diễn chuyên nghiệp.

Thời lượng đào tạo? Một trong những phàn nàn hay nghe từ cán bộ nhân viên là học quá nhiều và quá thường xuyên, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Vậy thời lượng phù hợp là bao nhiêu? Thông lệ thì các vị trí back-office nên được đào tạo 4h/tháng, còn front-office thì 8h/tháng.

Rõ ràng, với đặc thù của lực lượng bán hàng tại các ngân hàng trong nước hiện nay là nhân sự trẻ, ít kinh nghiệm, năng suất bán còn nhiều cơ hội cải thiện… thì thời gian đào tạo 8h/tháng là hợp lý (tức 1 ngày đào tạo mỗi tháng) - chưa tính các chương trình đào tạo tăng cường, tức là nếu thuộc nhóm năng suất thấp thì bắt buộc phải tham gia các lớp bồi dưỡng kỹ năng để cải thiện.

Số liệu trích từ báo cáo thường niên cho thấy các ngân hàng nhóm top trong nước dành thời lượng đáng kể cho hoạt động đào tạo, phát triển năng lực đội ngũ.

Phụ trách đào tạo? Hiện nay, tại đa số các ngân hàng - công tác đào tạo được phụ trách chính bởi giảng viên chuyên trách thuộc L&D, một phần do giảng viên kiêm nhiệm từ các Khối và phần nữa là thuê ngoài. Thực tế này, nếu phân tích kỹ sẽ thấy ảnh hưởng thiếu tích cực đến kết quả ROI đào tạo – ví dụ khi xem xét hoạt động đào tạo phát triển năng lực cho đội ngũ bán hàng.

Thứ nhất, do L&D đào tạo kỹ năng trực tiếp cho cán bộ bán trong khi cán bộ quản lý không nắm nên thiếu giám sát việc thay đổi hành vi (tức là quản lý không rõ nhân viên học cái gì, ứng dụng ra sao vv… nên không có kế hoạch hỗ trợ hiệu quả). Thứ hai, với tỉ lệ nghỉ việc thường đến mức 30% thì một phần thời gian, nguồn lực và ngân sách không được chuyển thành năng lực cạnh tranh của hệ thống.

Do vậy, thay vì đào tạo trực tiếp cán bộ bán hàng, L&D nên đào tạo cho cán bộ quản lý – đặc biệt nhóm kỹ năng bán - sau đó chính cán bộ quản lý về đào tạo và kèm cặp nhân viên của mình. Như vậy, trọng tâm của L&D là phát triển năng lực toàn diện cán bộ quản lý trung gian để họ trở thành người tổ chức và dẫn dắt kinh doanh hiệu quả, người đào tạo và phát triển năng lực đội ngũ sâu sát, cũng như luôn tạo động lực và truyền cảm hứng học tập cho cả tập thể. Qua đó nâng cao nhận thức của cán bộ quản lý về tầm quan trọng của hoạt động đào tạo liên tục nhằm cải thiện chất lượng nguồn nhân lực – xem đào tạo không còn là nghiệp vụ hỗ trợ mà phải là một phần trong kế hoạch kinh doanh của từng đơn vị.

Đây chính là ‘mô hình hybrid’ trong đào tạo nhân lực ngân hàng.

Ngân sách đào tạo? Công thức lập kế hoạch đào tạo được chấp nhận rộng rãi nhất là tính theo tỉ lệ chi phí lương cho nhân viên – theo đó, chi phí đào tạo hàng năm là từ 2%-5% tổng chi phí lương. Hiện nay, do hình thức đào tạo online trở nên phổ biến giúp tiết kiệm một phần chi phí lưu trú, đi lại nên mức 2% được xem là tiêu chuẩn. Lưu ý, đây là chi phí tính trung bình cho tất cả các vị trí – riêng đối với lực lượng bán, ngân sách thông thường cao hơn 20%.

Số liệu thể hiện trong báo cáo thường niên 2022 của Techcombank cho thấy ngân sách đào tạo đạt mức 1.6%:

Hình thức đào tạo? Cho đến nay hoạt động đào tạo trong ngân hàng được tổ chức đa dạng cách hình thức (blended learning), từ các lớp trực tiếp đến các chương trình trực tuyến (có giảng viên hoặc e-learning tự học). Cách thức tổ chức cũng phong phú tương tự, bao gồm lớp tập trung, kèm cặp, workshop, sales club, roundtable vv…

Trong đó, do đặc thù nhân sự ngân hàng tỉ trọng lớn là lực lượng trẻ cho nên – như khảo sát của Bersin Academy trong Tổ chức học tập thích ứng (Adaptive Learning Organization) hình thức micro-learning (mLearning) có nhiều ưu thế.

Hình thức mLearning giúp học viên dễ dàng tiếp cận tài liệu qua thiết bị di động cầm tay, mọi lúc, mọi nơi – ngoài ra, đặc điểm của mLearning là các nội dung được thiết kế thành chủ đề với thời lượng 2-5 phút giúp học viên dễ học, dễ ứng dụng.

Văn hóa học tập? Tổ chức được xem là có văn hóa học tập chủ động là một môi trường luôn khuyến khích cá nhân huy tinh thần tự học, liên tục bồi dưỡng năng lực nghề nghiệp và tích cực chia sẽ kiến thức, kinh nghiệm nhằm góp phần thúc đẩy các phát kiến mới, giúp tổ chức thích ứng tốt với các thay đổi của môi trường kinh doanh.

Đây chính là giai đoạn 4 trong mô hình Bersin – trong giai đoạn này thì vai trò làm gương và truyền cảm hứng của cấp lãnh đạo là rất quan trọng. May mắn, nếu quan sát sẽ thấy, các nhà lãnh đạo tại các ngân hàng trong nước hầu hết rất quan tâm đến hoạt động L&D và thường đóng vai trò chính trong các chương trình chuyển đổi. Người viết bài này từng được làm việc ở ngân hàng mà Chủ tịch HĐQT luôn đến dự và phát biểu tại các lớp tân tuyển, có vị Chủ tịch khác thì vì sốt ruột với năng lực tư vấn của cán bộ bán hàng mà nhiều ngày liền tự chủ trì các buổi ôn tập và kiểm tra kiến thức sản phẩm cho cả hệ thống.

Cũng giống như ông bầu không chỉ dự khán các trận đấu mà còn đến sân tập quan sát, động viên và thúc đẩy tinh thần cầu thủ - nhà lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc phát huy văn hóa học tập của tổ chức.

Kế tiếp, như nhấn mạnh ở trên, sự tham gia tích cực của cấp cán bộ quản lý trung gian cùng với sự đầu tư của ngân hàng cho hệ sinh thái học tập (learning ecosystem) bao gồm: công nghệ, nội dung, nền tảng, ngân sách vv… để thúc đẩy văn hóa học tập ở mọi cấp độ, mọi lúc, mọi nơi - đó chính là sự chuẩn bị cần thiết góp phần củng cố lợi thế cạnh tranh của ngân trong hiện tại và tương lai.